希侄甏右豢季桶丫性谖锪髡庖还丶跃疃希⒉欢细律侥�•；沃尔顿那套闻名的系统，以便随时掌握客户的购买倾向、减少库存并提高自己的周转率。当你看到一辆辆卡车分秒不差地抵达沃尔玛的商店、每次都能在指定时间交货时，你就仿佛看到了沃尔顿的商业模式在行动—跑步前进中的模式。
到了20世纪90年代中期，沃尔玛的销售额超过了凯马特，并在不断加速。如果凯马特的领导人们仔细研究了自己和沃尔玛的商业模式，他们就会被迫扪心自问，沃尔玛是如何玩弄这种手段的。通过根源分析，他们会发现山姆•；沃尔顿的秘密；对于明眼人来讲，这是明摆着的。沃尔玛的优势越来越大，包括每平方英尺零售面积销售额的上升、每美元销售额广告成本的降低和现金流的加速—它用现金流来投资于自身的迅速扩张。店铺经理们被授予了这样的权力：他们把客户的需求模式报告上去，而沃尔玛系统将立刻做出反应。然后，店面的销售人员就会心满意足地看到，欣喜的客户们以令自己开心不已的价格买下他们需要的商品兴冲冲地离去。
但是，凯马特的领导人们仍然没有能够看到沃尔玛定价战略和维持该战略的经营活动的意义。相反，他们把自己的资源投入到战略和定位问题上—比如，签约聘请了玛莎•；斯图尔特（Matha Stewart），同时大幅度降低价格。这类措施尽管有帮助，但却不可能触及商业模式过时这一根源问题。凯马特的成本劣势越来越大，现金流成了负数。它的供应链效率低下，它的库存系统非常原始，结果许多热销商品断货，而其他品种却大量囤积。在它破产前的几年里，很多商店看上去仿佛是苏联式的—客户们忧郁地在走廊间漫步，一边的货架空空如也，另一边的货架则堆满了箱子。此后，凯马特的业绩有所改善，但已经成了一个不起眼的小角色。
第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（1）
揭开一个秘密
2003年秋天，我们与一家消费品企业的领导人进行了交流—我们在本书中暂叫他理查德—该企业15年来在业内一直苟延残喘。它拥有本行业最知名的品牌—是全世界最著名的20个品牌之一—而且主要销售给像沃尔玛这样的大众折扣商。但是，它几乎不赚什么钱，并且长期缺少现金。10年来，3位前任负责人试图让公司脱离困境，每人都把精力集中在自己经验丰富的经营战术上。某个前任领导人是个营销奇才，认为出路在于引进新产品。另一个领导人的背景是广告宣传；毫不奇怪，他更换了广告代理，发起了一场新的广告战役。还有一个领导人擅长削减成本，上任后关闭了一些工厂，以一刀切的方式削减了成本。
然而，这些解决办法不过是在围绕着经营活动做文章，并没有触及到业务衰退的根本原因。由于每个经营战术上的变化都未能产生期望中的结果，公司只能不断更换领导人，结果企业阶段性地处于极度混乱之中，大量耗费着公司总部的财务资源。
这时，理查德出现了。他来自另外一家消费品公司，并将那家公司建设成了一个世界领先的品牌。他决心以商业模式为工具来分析该企业的经营活动，是从前谁也没有做过的事情。
他没有用太多的调查就发现，该企业的财务局面将很快恶化。企业的病症一目了然：扣除负债利息后的现金流一直是负数，市场份额在减少。如果理查德现在去找银行寻求对该企业的再投资的话，很可能没有哪家银行会给他们提供资金。
是否完全因为品牌在走下坡路呢？在分析外部现实中，理查德与他的客户—其中最大的10位客户占了销售额的大约80％—以及消费者交谈。像沃尔玛这样的客户意见非常明确，他们的品牌有价值；希望该品牌能恢复生机。
理查德不得不了解竞争对手们是如何经营的，了解他们在采取哪些不同的措施。他请他的首席财务官分析一下正在获取市场份额的两家竞争对手的商业模式，但首席财务官不懂经营。他的主要任务一直是联系银行。困惑之余，理查德委托了一家咨询公司来收集信息，并进行了不偏不倚的分析。
项目完成后，他终于理解了他的企业的商业模式与竞争对手相比有何不同。
下表显示了分析得出的主要细节。理查德的企业是公司A；他的2大竞争对手分别是公司B和公司C。
公司 A B C
收入 10亿美元 13亿美元 12亿美元
毛利 46％ 70％ 72％
经销成本 15％ 16％ 16％
销售成本 14％ 15％ 15％
媒体成本 12％ 27％ 30％
净利润 5％ 12％ 11％
单价 10美元 9。50美元 9。50美元
其中的一项内容引起了他的注意：毛利的对比。“让我大吃一惊，”理查德告诉我们，“而且更令我恐惧的是，我们的单价比我们的竞争对手高。”他在试图揭开毛利率的谜团时，发现作为毛利率计算中的一部分，他的企业和竞争对手的成本构成很不一样。竞争对手的产品构成、设计和包装使得其成本低很多，而较高的毛利率允许他们在宣传方面的开销多得不同寻常。由于在广告方面花钱比较多，他们获得了货架面积，提高了收入和市场份额。
宣传方面的开支、货架面积和收入增长之间的关系是理查德的前任所忽略的因素。从前的领导人启动了一个全面削减成本的计划，包括减少在宣传方面的开支，而没有充分考虑到这种节支措施会对商业模式的其他部分产生什么样的影响。此举产生了两个方面的弊端。首先，它加剧了市场份额的丧失。第二
点—不那么明显—它还造成了对成本的伤害。当你在消费品行业中失去市场份额的时候，零售商们自然要减少你的货架面积。为了保留自己的货架面积，公司就只能给予零售商更大的折扣。
“很显然，我们的产品和经营成本完全不成比例，而且这样下去我们是活不了的。”理查德说。毛利率背后的问题促使理查德把重点放在了内部活动上，也就是商业模式的第三部分内容—他从中发现了各种经营问题，包括与行业正常值相比，生产的低效以及高额包装和原料成本。他还发现库存的数量在增加，其中的主要原因是规格和包装方面的不统一。
商业模式其他部分的变化决定了要在第三个部分进行进一步变革：人员。理查德审查了几个业务领域里的关键人员，决定起用在重新设计和包装方面具有创新能力的领导人。他还引进了新的市场营销领导风格，而且不久他们就提出了一种在媒体投入资金的更加有效的方式，而不是发动一场新的广告战役。该公司的市场营销人员曾经把主要力量放在了全国电视广告战上，并且采取了不规则广告方式—在有些年度中少投入资金，在有些年度中则加大投入，并且频繁地更换主题。新的做法是为了减少在全国电视上的广告量，并且将资源集中投入到区域广告和与沃尔玛的联手，并增加平面广告和优惠券促销的投入。
在我们采访理查德的时候，他刚刚结束与银行的会谈。银行家们对公司的信心多年来已经消退，已经到了失去耐心的边缘。但是，当他向他们展示了从商业模式中产生出来的新分析和行动、解释了他为什么能够以及如何在两年之内用他的知识在利润方面达到行业领先地位之后，他们的态度发生了180度的大转弯。会议结束时，他们承诺注入大量新资金，让理查德用来重振公司。
理查德的商业模式
外部现实：消费者和客户喜欢该品牌，希望它能生存下去，但竞争对手们正在获得货架面积。
财务目标：毛利率远远低于竞争对手，现金流为负数。
内部活动：之前的管理者希望通过新产品开发、广告宣传攻势和削减成本来改变局面，但是毫无效果。
反复矫正：理查德对追根溯源的重视促使他要消除公司的毛利率各个组成部分与两个主要竞争对手之间的差异。经过对比分析，他发现，广告宣传方面的开支是货架面积和市场份额减少的罪魁祸首。他认为，造成广告宣传方面开销较少的原因是产品成本过高、毛利率过低。因此，他集中寻找具体的战术方法，以降低成本、提高毛利率。他把重点放在经营战术上，以简化产品系列，同时招募人员重新设计、包装产品进入新的竞争，并对组织流程进行了适当的变革。
第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（2）
事实的威力
2000年，迈克尔•；威斯布伦（Michael Wisbrun）—在其职业生涯的早期曾经在货运行业工作过，后来又从事过KLM的其他业务—被任命为KLM航空运输业务的负责人。从前的管理班子是一群追求概念的人们，长期遵循一家大型咨询公司的指导。这个领导班子评估了外部环境后，提出了货运业务的一个全新概念：要成为一家全面发展的物流企业。
新的战略是，公司不再从事传统的KLM服务—将货物从KLM的一个始发点运送到目的地，而是依靠非常精密的信息系统和物流经验，为客户们提供一种从一个客户的装货点到另一个客户的接货点的无缝隙物流服务。
这项大胆的新战略投入实施后，就能提供欧洲、北美、亚洲和南美之间集成型点对点服务来满足客户的需求。无论客户希望运送的是药品还是电器、动物还是花卉，KLM都会承接。空运部门招聘员工将该战略细化，并且已经开始斥巨资投入到信息技术和物流领域的其他组成部分，以便将战略投入实施。
但是，面对当前的现金匮乏和亏损局面，威斯布伦对自己接手的商业模式深感怀疑。当他研究模式的第二部分财务目标的时候，他发现总部一直在提供现金，而该部分业务却在长期亏损。企业的收入平平，勉强打个平手。现金流为负数，投资回报正在接近零：这可不是实施某个大胆的、未经证实的战略的良好基础。
对外部环境的分析还发现了几个严重问题。首先，点对点的全面物流运输服务市场还没有形成。有些客户对这种服务表示有兴趣，但却规模不大，而且他们为该服务付款的意愿并不明显。该市场的未来看好，但上届管理班子所想像的货物运输市场的结构性变化根本还没有成为现实。
即便市场条件具备、到位，内部运作和组织结构也与这种新做法的要求相差甚远。管理方所预见的那种运作要求的是服务至上的活跃组织，能够妥善地协调各个方面的运作，以便管理好调度安排方面的细节。但是，KLM货运业务的组织结构零散，集成性和稳定性很难实现。
“总而言之，该商业模式显然并没有实事求是的牢固基础。”威斯布伦说。有些竞争对手在KLM货运公司的传统核心业务领域里挣了钱，因此，KLM也可以进行改进。原有的商业模式的问题在于，各个组成部分相互不匹配。威斯布伦指出，“事实的威力是强大的，商业模式把事实勾勒出来，让我们明白了改进的必�