槌刹糠窒嗷ゲ黄ヅ洹Ｍ共悸字赋觯笆率档耐κ乔看蟮模桃的Ｊ桨咽率倒蠢粘隼矗梦颐敲靼琢烁慕谋匾浴！薄 �
那么该怎么办呢？威斯布伦制定了必须实现的财务目标。这些目标明确而具体，并且细分到今后8个季度中的每个季度。财务计划的确定是转型的一个关键部分。接着，他琢磨着如何能够使得这些目标得以实现。他得出结论认为，该企业的核心业务，即从KLM的一个枢纽运往另一个枢纽，是可行的。KLM从前遇到的真正问题是，这项业务的经营不善。只要把重点放在合适的人选和组织流程上，KLM就能在核心业务中赚钱。威斯布伦下决心要招募合适的人员、设置正确的组织结构、建设正确的工作流程，从而大幅度提高KLM货运部门的竞争力。
于是，威斯布伦终止了雄心勃勃的庞大的信息技术投资和物流计划，成立了一个由3名久经考验的经营人员组成的新的管理班子，叫做“三角洲小组”。他与他们一起确定促进变革所需要的人员和组织流程。那些夸夸其谈、对一线工作缺乏经验的人都换成在经营实施方面非常出色的人，因为以现金、利润率、成本和市场份额为重点的工作要求更加脚踏实地的操作。
加强对现金流的管理要求更多地注重应收账和运输飞机使用的管理。应收账混乱不堪，从开账单日到付款日之间间隔时间长得令人无法忍受。紧缩这些程序相对比较简单，但却是个有力的解决办法，从而从根本上改善了资产的使用和现金的产生。
随着自己的计划的进展，威斯布伦定期辅导他的管理班子应用商业模式这个工具。比如，每过6个星期，他们都要深入分析各个财务目标，看看这些目标之间的关系是否还融洽，各个目标是否仍然可信、可行。只要出现了疑问，他们就会不断寻找解决办法，以帮助他们实现这些目标。
不到一年时间，效果就十分显著：现金流和利润率开始有所改善。到了2004年年初，KLM的货运业务已经成为这个全球性行业中的一个领先角色，市场份额在增加。它取得了可以接受的投资回报、利润率和现金流，甚至在经济下滑的时候也表现甚佳。由于财务表现方面的改善，它可以获得新的、效能更高的运输飞机，以进一步提高市场份额，改善利润率、资产使用和现金流。管理层通过定期分析运用商业模式，不仅对商业模式的各组成部分的功能烂熟于心，而且对它的整体性也了如指掌。
第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（3）
KLM的商业模式
外部现实：完全成熟的物流市场还没有形成，客户还不愿意为该服务付款。有些竞争对手在KLM货运企业的传统核心业务领域正在赚钱。
财务目标：现金流为负数，投资回报接近零，收入平平，利润方面勉强持平。
内部活动：概念型人才在掌控公司，而不是擅长执行的人；企业资源被巨大、长期、精密的信息技术和物流项目所占用。概念型人才注重大胆、大型的改变行业的战略，对财务目标不够关注。
反复矫正：威斯布伦面对了现实：他所接手的大胆的改变行业的战略有两个方面的缺陷：与当前市场现实情形不同步；对财务资源构成不现实的长期压力。他用商业模式作为自己的思维框架，思索着如何才能建立外部现实、财务目标和内部活动之间的和谐一致性。他制订了实事求是的财务目标，认定传统核心业务的问题并不需要一个新的战略，而是需要经营方面的一个新制度。通过注重实际操作、招募擅长执行的人员，该企业回到了正轨，产生了现金流、提高了利润率、实现了像样的投资回报。
消失的优势
在类似目前出现的结构性变化的时期，牢固而切合现实的商业模式更有必要。从汽车和航空到电信和制药，各行各业的领导人们都提出了相同的老问题：我们应当如何改变我们的战略？下一个浪潮是什么？我们应该成为整合者还是被整合者？有些行业—比如汽车和航空—已经进入结构性变化几十年了。然而，他们还是一再跟不上形势：他们的所有努力都是徒然。
只有商业模式能够帮助你理解，每个企业经历的跌宕起伏是由于周期性变化—比如因为经济的加强或者疲软而造成需求的失衡，还是能够对任何企业的赢利能力产生永久性影响的严重得多的结构性变化。
个人电脑业的演变过程是一堂迫使商业模式发生变化的环境动力学课。迄今为止，主宰该行业的是3种显著不同的商业模式—这可能创下了一个行业在20年期间的一个记录。
在20世纪80年代期间，很显然的一点是，技术成本的降低可能引发个人电脑市场的大规模增长—假设电脑可以由非专家人物操作。史蒂夫•；乔布斯（Steve Jobs）是第一个用任何外行都能使用的台式电脑进军这一市场的。苹果电脑公司在乔布斯的领导下，用一个最初运行很好的商业模式从根本上创建了个人电脑行业。该模式就是把非常先进、使用方便的电脑销售给个人和机构，特别是教育界。丰厚的利润和健康的资产周转率后来又产生了必要的现金，用于投资担负其战略开支的研发工作：用激动人心的新产品抓住想像力、建设品牌。为了维护自己的地位，它保留了软件和硬件的专利性质。
苹果电脑公司的关键经营活动围绕着研发和产品开发工作。它的人员是一些极具创造力、技术上很先进的产品设计者，对充满魅力和创新能力的史蒂夫•；乔布斯佩服得五体投地。它的组织流程不无缺憾，但是对于一家早期进取型公司而言相当正常。总的来说，作为一个商业模式，其财务目标、战略和经营活动彼此之间都很协调，因为该公司在当时是惟一的选择—如果你想寻找激动人心、使用方便的电脑产品的话。苹果公司迅速创建了一个了不起的品牌，为股东赢得了巨大的投资回报。
这时，外界现实情形突然之间发生了转折。
IBM打开了潘多拉的盒子。为了遏制苹果公司的成功势头，它把生产部件外包，并与微软和英特尔合作，提供电脑的两个最关键的部件—操作系统和微处理器—而不需要坚持签订独家销售合约。这就是说，微软和英特尔不仅可以向IBM、而且可以向无数的其他个人电脑制造商出售电脑的心脏部件。
IBM的竞争改变了游戏规则。经过联手，微软和英特尔大幅度、迅速地提高了人们对个人电脑的需求，极大地拓宽了市场，并将成本降低到任何消费品都不曾到过的程度。由于这种组合不是专利性质，因此任何人都可以制造软件，新的程序和应用软件如雨后春笋般涌现。突然之间，苹果公司的商业模式不再是行业领袖的架势，而是独占一隅的没落行为。
第三次轰动性转型发生在1984年：有位大学生在自己的宿舍里测试着个人电脑行业的一个新的商业模式，这个人就是迈克尔•；戴尔。迈克尔•；戴尔想出一个主意：他可以通过以低于已经站稳脚跟的公司的成本制造和销售电脑。他的商业模式是以薄利快销取胜。为了实现这些目标，戴尔购买尖端部件—他不去创新，而是紧跟科技发展的步伐。他从公司客户那里直接接受订单，请他们具体说明他们希望得到的性能和功能。此举不仅削减了销售成本，而且还使他能够以微乎其微的库存量运作。他生产和交付机器的速度非常快—但是，他先收取货款，从而进一步确保资产的高效能。到了90年代中期，他从成本上对所有其他主要个人电脑制造商痛下杀手，大肆夺取市场份额。
戴尔的商业模式折服了整个个人电脑行业。如今，戴尔的毛利率和周转率，或者说投资资本的平均收益，在业内首屈一指。他的库存周转率—或者说每美元库存对应的收益—达到了惊人的100，把所有其他业内人士远远地抛在身后。最后结果：戴尔获取的现金大大超过他的任何一个对手。他产生的每季度现金流为10亿美元，而且还在通过不断改善自己的经营活动、人员配备和组织流程，进一步拉大自己与他人之间的距离。
戴尔所做的一切都源自基本商业模式；没有一件事偏离了这个航线。主要的经营活动在于供应链。没有人能够比得上戴尔的精密的延伸型企业制造系统所产生的速度和效率；而他那广泛的客户数据库使得他能够以极高的成本效益进行推销。从战略上说，戴尔拓宽了自己的商业模式的覆盖面，将服务器、储存系统、打印机和类似电视显示器和数码相机这样的消费品包含了进来。公司的组织流程主要依赖的是量化数据：完全在线，完全透明，这样企业随时都清楚地了解自己的具体进展，可以日复一日、大刀阔斧地投入实施。
戴尔聘用的是一流的人员。迈克尔•；戴尔的接班人凯文•；罗林斯（Kevin Rollins）本人就非常称职，而公司则继续不断地招募那些拥有必要技能的人才，以贯彻执行能够支持商业模式的战略和经营活动。竞争对手们很难从戴尔那里挖人。而且截至目前，戴尔的竞争对手们要么不愿意、要么没有能力采用它的模式。
一个漂亮的商业模式，加上正确的战略、人员和组织流程，是很难打败的。这些因素的综合能够导致整个行业发生变化，造成其他人的商业模式黯然退伍—比如，当在供应链或者在销售方面出现的一种创新永久性地降低了利润率的时候。在这种情况下，其他人也许不得不以亏损为代价维持自己不出局，或者不得不彻底抽身改行。
第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（4）
商业头脑：做好商业模式
人们常常把真正精明的领导人描写成拥有“商业头脑”。虽然没有明确的定义，但这种表述用于笼统地表示这类领导人具备某种技能—那种对于如何经商赚钱的聪颖的本能感觉。有了它，长期以来持续地成功经商的人们才超然不同于偶尔灵光一现或鸿运当头，但却没有能力永葆富绰之辈。
正如我们在本章开始时所指出的那样，各个层次的精明的企业领导人—从最简单、最原始的机构到最庞大、最复杂的企业—脑子里总是装着商业模式。在今天之前，他们并不这样标榜自己—那种称谓不存在。（迈克尔•；戴尔有一次告诉我们，“当我意识到自己突然在跟巨头们竞争的时候，我吓得半死，觉得自己干不了。我并不认识我的模式—我是被推到它身边的！”）但是，他们把重点放在了商业模式所要求的经商赚钱的基本要素上。
我们认为，这可能就是商业头脑的温床：有能力对商业模式的3个组成部分（外部现实、财务目标和内部现实情形）进行平衡协调，并用为客户、企业主和雇员们创造价值的具体行动，本能地、反复地使他们融为一体。
绝非偶然的是，像沃伦•；巴菲特（Warren Buffet）这种具有商业头脑的领导人往往如同一个小商店老板一样做事：这些领导人牢记的是商业活动的本质。小商店老板每天都必须修正自己的商业�