担煤每悸橇粝拢皇嵌淌拥卦谝庵鞴艿哪芰貌缓谩⒅鞴艿谋硐址环献约旱钠谕２还庖坏愫苣芽朔蠹易苁侨菀紫冉蚬榫痰礁鋈耍芸斓胤穸ㄖ鞴埽醯米约罕戎鞴芮俊Ｋ淙挥龅奖舜似鹾系闹鞴埽杂诟鋈酥把纳系姆⒄拱镏拇螅侨越ㄒ楣ぷ鳎Ω孟仁宰诺髡约海蛭说某沙び�99％得靠自己，因此该思考的是，如何积极地促使改变？如何喜欢自己的工作？如果有心要学习的话，主管的弱点，正好可以训练自己，考验自己如何运用部门团队的力量，来弥补主管的不足，促成改变。
虽然跟对主管，对自己的职业生涯帮助很大，但是主管几百种，永远挑不完；而成长往往来自于组织与个人的体会，并非在主管身上，因为主管毕竟只是职场学习的一小部分而已。所以即使你真的比主管强，也要认清自己的目标，离职永远是最后手段。
说服老板的艺术总是有些时候，你发觉老板并没有详细了解全部的事实，因此对于情势的判断过度乐观，低估了可能的风险；你听到不少顾客的抱怨，认为公司有必要改变某些作业流程，否则将严重流失客源；你想到过去曾经有过类似的成功案例，所以你相信这一次的提案一定可行……
这些种种的情况，让你觉得有话要说，更需要让老板听到。
“老板与属下之间的关系，其实是两个同样会犯错的人彼此相互依赖。”管理大师约翰·科特说道。除了职务上的层级差别之外，其实你与老板之间，只是角色扮演的不同，有不同的职责，对事情自然有不同的认知或看法，也会有盲点存在。
通常高层的主管比较偏重大方向的思考，缺乏对于细节的了解，因此在做决策时很容易忽略执行面的困难或是阻碍。更何况，当老板的想法或是决策有所缺失，倘若你什么都不说、不去说服老板，其实只会让自己的工作陷入更困难的境地，甚至无法执行，最后仍是你自己去承担失败的后果。如果你真的对自己的工作结果负责，说服老板就是你不可逃避的责任，你的目的只有一个，就是要让工作能更顺利的完成。而你必须认知到，说服的目的不是要对方完全接受我的想法，而是共同协调出双方都可接受的答案。
第二章 让自己抬头如果是这样说服，那就错了
以下便是一般人在说服时常犯的错误：
1、在过程开始即坚定陈述自己的立场。
我们常认为说服老板就像是商业谈判一般，以为在一开始时就应当坚定而清楚地表明自己的立场，在过程中不断证明自己想法的正确性。然而，在面对老板时，这种强势的态度常常却容易引起反效果。
专家建议，最好不要采取直接的方式，对着老板说：“我觉得……，我们应该……”，而是应该运用假设性的说法：“如果……，也许可以……”“有没有可能……”。采取建议性的态度，比较容易为老板所接受。
2、说服是单一事件。
说服是持续性的动态沟通过程，而非立即可获得解决的单一事件。说服不仅发生在你与老板之间几小时的面对面讨论而已，还包含了准备、发现、以及对话的过程。准备的过程除了你必须搜集相关资料支持自己的观点之外，更重要的是，在进行说服之前，你必须从各种角度去测试自己的想法：这会对其他人有什么影响？我的说明是否有不足的地方？还有没有其他可能的方法？老板对这样的想法会有什么样的质疑？
此外，在说服之前，你也必须花费一段时间透过各种可能的对话机会或是观察，试着了解与发现老板的真实想法：在工作中他最优先考虑哪些事情？他必须顾及到哪些层面？他的思考模式又会是什么？在说服时你才有可能找到正确的切入点，更容易打动老板的心。
另一方面，老板也需要时间做全盘考虑，有些问题并非是一次的讨论就能决定的。自我发现是最有效的方式，你必须给老板一些时间自行得出最后的结论。
第二章 让自己抬头向上说服的4大关键
如何说明你的内容、强化说服力，其实与内容的逻辑性与合理性是同等的重要。一般人都太过注重说明的内容，却没有注意到如何运用技巧，强化自己的说服力。
要能强化说服力，必须掌握以下4大关键：
1、建立个人的信用。
根据多年的观察以及研究显示，在说服时，多数人都过度高估了自己的信用。在工作上，个人的信用来自于两方面：专业度以及人际关系。专业度代表的是你在某个领域所具备的专业知识，这可以从你过去所表现出来的具体成绩中得到证明。另一方面，在说服过程中，你是否表现出对问题的深入了解，并对各种可能影响在事前已做好完整的分析。
至于人际关系的信用度，指的是个人的合群度。老板是否相信你是一位愿意接受他人意见、容易沟通的人，而非坚持己见、不容易妥协的人；你不是为了自己利益，而是为了部门或是组织整体利益着想；你是诚实、稳定、而可靠的人，不是情绪起伏不定、工作表现大起大落的人。
2、运用生动的语言。
你的说明内容必定会牵涉比较抽象的概念或是大量的数据，最好运用实际的例子，或是生活中所熟悉的事物作为模拟，才能让资料产生意义，同时让老板快速的理解。
举例来说，“增加×××的营业额，相当于多销售××××套产品”、“这套全新研发的数据库软件就好比是你的私人管理顾问，不仅可以即刻提供你需要的资料，更具备了资料对比分析的功能。”
3、考虑老板的立场。
我们时常感觉身为老板的人总是性格保守，对于许多事情都持否定的态度，似乎他唯一的目的就是反对。事实上，老板在行事作风上所表现出的保守倾向，多半时候是为了顾及不同的需求，必须在相互冲突的期望之间寻求最大公约数。
你的老板所面对的是更广大的组织网络，他所要解决的不只是工作的问题而已，更多时候他必须处理复杂的人际关系。这是你在说服时必须考虑到的。
4、不宜过度感性。
你必须表现出对于自己的提议或是报告内容的热情与信心，但是也不要过度的感性，以免显得有些感情用事、不够专业。另一方面在说服的过程中，最好能一心二用，在陈述意见的同时，仔细观察老板的情绪状态，随时调整说话的语气。
第二章 让自己抬头向上管理随堂考
当你试图要说服老板或是影响老板的决定时，总是会有各式各样的状况发生。以下是针对此类问题设计的7道题目，请选择你认为最适当的答案。
1、我已经向老板提出建议，但是他却没有给我任何的响应，我应该：
a、问老板：“你是否需要再花一点时间思考？”
b、问老板：“你是否有什么疑问或是建议？”
c、重复刚刚报告内容的重点。
2、当老板提出相反的观点时，我应该：
a、仔细的和老板讨论，化解疑虑。
b、要求老板说明反对的原因。
c、试图转移老板的注意力，不做任何评论。
3、老板不认同报告的部分内容，针对这些部分我也已经做出回答，之后我应该：
a、直接说：“好，那我就开始进行。”
b、问老板：“还有没有其他需要讨论的地方？”
c、保持沉默，等待老板是否提出其他不同的想法。
4、老板已经同意我的提案，所以应该：
a、直接说：“谢谢，”然后尽快离开。
b、对于老板的支持表达感谢。
c、和老板讨论接下来应采取的行动。
5、我已经完成报告，老板也说：“你的报告非常好，不过有些重要的部分没有提到。”这时
我应该：
a、保持沉默，等待老板的指示。
b、再补充说明其他相关的数据或是资料。
c、问老板：“可否让我知道是哪些内容？”
6、老板只认可部分提案的内容，但是我认为除非他完全同意，否则无法执行。这时我应该：
a、持续说服老板，直到他同意所有的内容。
b、首先理清我们双方都同意的部分，稍后再讨论意见有所不同的部分。
c、直接放弃，反正要老板完全同意是不可能的事情，不如重新调整报告内容之后再讨论。
7、当我向老板提出建议，他却回答说：“这个想法很好，但是我还要再考虑看看。”我应该：
a、直接说：“好的，我再另外约时间讨论。”
b、询问老板是否认为报告内容有不清楚的地方。
c、简短说明如果不及早行动，公司就可能丧失某些优势。
随堂考解答：
1、（b）你得先了解老板对你的建议到底有什么样的看法，才能开始进行下一步。
2、（b）你必须了解老板为了什么样的原因反对你的建议，是不是有其他的考虑。
3、（b）不要以为一切就此拍板定案，最好再多问一次，确认没有其他的问题。
4、（c）如果你的老板同意你的意见，接下来最重要的就是决定工作进度以及完成目标。
5、（c）不要急着提出辩驳，询问老板到底是缺少了哪些重要的内容。
6、（b）知道何时该结束讨论也是很重要的，先搁置意见不同的部分，稍后再做讨论，或是寻找出其他替代的方案。
7、（a）也许你的老板有更重要的事情需要处理，不如另外找时间再好好谈一谈。
对于职场人而言，向上管理似乎比向下管理要困难，若是谈到说服老板，又更让人难以启口。说服只是一种沟通的过程，我们并不是要否定或是推翻老板的想法，而是借由双向的沟通，让这个想法更为完整或是提出其他更好的答案，最终的目的无非是希望能让工作更顺利的进行。
其实，真正的说服是学习与协调的过程。在过程中彼此学习理解对方的想法，最后相互协调出双方都可接受的答案，所以从某种以上来说，妥协也是说服结果的一部份。
第三章 深谙同事人脉学多做分析，化敌为友
职场的秩序并不等同于简单的家庭规则；老板绝不是你的父亲，同事也不是你的兄弟，勾肩搭背或反目成仇也不关涉血缘的亲近与疏离。每天工作在同一屋檐下，总该想想，这办公室内的各种角色该如何找到最佳的融合点，排挤我？亲密我？还是挥着无形的板斧暗算我？……
要自由而不要束缚、要清楚不要糊涂，那你就得长点智慧，位置平衡了，也自然就稳当了。办公室内的瑜亮情结办公室里的瑜亮情结，不一定是发生在同班同学或同期的同事之间，大部分是两位表现很好、旗鼓相当的同事，才会有互相较劲的状态，形成令人尴尬的瑜亮情结。
不论是当事人、主管或同事，瑜亮情结一旦产生，就很容易拿