五是通过产品生命周期的差异，寻求到企业效益新的成长点。
从那些成功登陆国际市场的企业的经验里，不难发现，在日常经营管理中必须做到：
——不断了解和把握国外市场
全球一体的资本市场，使任何资产都可以快速转换。这在一定程度上，扩大了商品和服务贸易个别化和分散化的特性。近年来我国的产品纷纷抢滩外国市场，在西方发达国家的货架上，到处可见物美价廉的中国货。这说明我国有众多的企业已逐步地了解了国外市场的特点。例如春兰集团的空调产品，不仅在我国畅销，而且在英国占领了一直由日本人独霸的市场。中国企业在海外市场的不断拼搏，使我们越来越多地了解外国人的品味和国外市场的需要。
——快捷地改变企业资产组合
经济全球化把现实和未来的世界变成一种流动的状态，尤其是高科技领域的赢家们，不再把企业看成是各种产业的财产组合，而是把世界看作各种可能性的选择所构成的财产组合。一边追寻组合，一边淘汰那些吸引力已衰退的部分。这些赢家在未来潜在的核心产业上投下较大赌注，以占有先机的方式增强企业的力量。
——制定灵活变通的战略策略
经济全球化使得信息越来越多，关键性的投资项目充满着不确定性，许多重大的投资决策带有一定的冒险性。新的信息不断被投入到决策过程，使得连续的细节调整变得可能。企业也避免了不必要的风险，使得市场竞争的主动权能够紧紧掌握在自己手中。
——不断寻求发展壮大的机会
在强手如林的世界市场上，赢家的机会增多了，然而，错误的代价也升高了。在这条道路上，企业在同外来资本的鏖战中，必须吸取异体养料，以壮大自己。事实告诉我们：只有勇于竞争、善于竞争，中国企业才能在经济全球化中创造美好的未来。
——重视产品的多元化
通过对市场的细分，实行差异性战略，开发特色产品、系列化产品，满足不同细分市场的需要。这样就可以把一个市场变为多个市场，同时也能有效地配置资源，获得产品的规模经济效益。也就是说，市场的扩展是多层面的，在已获得的市场上通过市场细分，开发新产品，提高产品的技术含量和档次，发展系列产品和多种经营，占领更多的细分市场，这本身就是市场多元化的题中之义。
勇——商海弄潮勇者胜扩大规模之勇（1）
虽然复字号的生意在包头城算是做得挺大，但他也从未停止过寻找其他的生财路数。在包头城外草原上，天高地阔。乔致庸意识到，出了包头城，自己还可以做得更大，比现在大十倍、百倍！
“因为，包头只是一座城，出了城往北就是一望无际的蒙古草原。草原上有多少王爷和牧民，我们就有多少生意。要是咱们把生意做到几千里蒙古大草原上去，这生意该有多大！
“草原上的牧民需要内地的铁器、木器、绸缎、棉布、中药、马具、面粉、食糖、茶酒、马靴；内地人希望得到蒙古草原上的骏马、牛羊、皮张、羊毛、奶品；我们可以从内地贩运蒙古牧民要的东西到蒙古草原，再从蒙古草原上贩运内地人要的货物进口内。那时，整个蒙古大草原，北半个中国，都会成为我们的店铺；这个店铺有多大，复字号的生意就有多大！”
而乔致庸并不仅仅满足于货通天下。自从他在恰克图见过广晋源票号的分号，他就对票号这行生意产生了巨大兴趣。从他请成青崖带他在票号内外参观，乔致庸就萌生了开票号的想法。同时，他也敏锐地意识到：这行新起的只做银子生意的买卖将对中国商业的经营模式产生革命性的影响。
由于经商多年，他意识到钱币应当像流水一样周转，它流得越快，为天下人生利就越多。如果全国商家都来经营票号业，互相承担信用，全中国就会形成一张信用之网，商人们再也不用拉着银子做买卖！一旦做到汇通天下，晋商前辈货通天下的理想就第一次有了实现的条件和机会！这是一件开天辟地的大事业。
扩大规模，寻找更多的盈利途径是每一个商家时时要考虑的事情。乔致庸并不满足只做高粱生意，只做茶叶生意。他最大的梦想是货通天下，汇通天下。
美国行销专家莫柯尔·彼特在《竞争策略》一书中指出：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应，竞争力弱的区域市场或策略领域。”对于企业或公司的管理者来说，这种观点大有益处。
这种观点也非常好理解，因为，市场本身就是一块巨大的蛋糕，如果企业不继续扩大与提升，那么，这块蛋糕总有一天会被别人瓜分得一干二净。只有努力开拓新的市场，企业才会做出更大的蛋糕。
成功的领导者都认为，战场需要搏杀，但需要的是那种有计谋的搏杀。在这一点上，市场与战场具有惊人的一致性。战争的结果，一定会出现胜利者和失败者。也就是说，一定会出现胜利的统帅和失败的统帅。有一点可以肯定：有勇无谋者必败无疑。
睿智的领导者占领市场的策略应该是：避实就虚、攻其不备，针对其他企业“没有做的”和“做得不好的”方面，发动进攻。以日本丰田汽车占领美国市场为例。
日本丰田汽车刚刚进入美国市场之时，年销量仅有280多辆。现在，其年销量已经超过60万辆，占整个美国汽车市场25％的份额。德国大众汽车曾经是美国市场的有力竞争者，现在却远远落后于日本丰田。
丰田汽车刚进入美国市场的时候，就委托一家当地调研机构去调查“大众”汽车的消费者，以了解他们对“大众”的不满。
根据消费者提出的意见，丰田公司加大车身，增大轮间距，扩大放脚空间，降低耗油量，增加发动机功率。这就是一种具有针对性的“市场霸占”策略。经过20多年的时间，终于将大众汽车甩在后面。
显然，在美国市场的这场汽车争夺战中，丰田公司首先明确了自己的竞争对手——德国大众汽车，做到了目标明确，有的放矢，最后逐步将大众汽车从领先地位拉了下来。
日本丰田公司的成功，给其他企业的管理者提供了宝贵的经验：
企业必须确定竞争对手是谁？同时，还要明白竞争对手的具体情况，那就是：竞争对手正在做什么？他们那样做的理由是什么？有哪些他们没有做到？哪些方面做得好？哪些方面存在缺陷？如此，用“排除法”去认真研究竞争对手，自然就知道自己该怎样行动了。
同时，市场的扩大与提升可以使我们的企业具备领先到达未来并保有领先地位的潜力，可为企业的发展方向指明道路，从而把握自己的未来。其关键就在于在未来尚未到来之前就看到未来。
要想首先到达未来，需要管理者看到别人看不到的商机，或者凭借抢先建立优势并不断增强这种优势，以便利用其他公司无法利用的商机。实际上，扩大与提升的实质就是霸占。只有打败对手，才能霸占市场，才能实现扩大与提升。
企业进行市场霸占，虽然是一种市场积极行为，有利于市场拓展，但它必须在科学的指导下，才能把“行为”转化为“成果”。
无论使用什么方法进行市场霸占，首先要具有一种强烈的霸占欲望。几乎每一次霸占，都会给公司带来利润。许多卓越管理者认为，霸占是扩大与提升的唯一出路。
一个企业要想成功扩张，应采用一种稳妥的市场扩张方式，这种方式姑且可以称之为“得寸进尺”。也就是说，一家企业要想成功进入市场，必须要一步一个脚印地向前走，先“得寸”后“进尺”，而不是全面撒网，遍地开花。
“得寸进尺”是一种主动意识。虽说“得寸进尺”是被动选择，但“得寸”后的“进尺”却是主动意识。不难想象，如果一家企业“得寸”后而不“进尺”，要么在战略上有特殊的设计，要么经营者的脑子有问题。
勇——商海弄潮勇者胜扩大规模之勇（2）
但“做大”容易“避险”难，企业扩张之路并非坦途一片。在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合管理过程中，稍有不慎，便可能埋下种种风险，致使企业陷入进退两难的泥潭。企业扩张，须高度警惕可能存在的风险，加强防范，有效规避，确保达到扩张的预期目的。那么，企业扩张通常会潜在哪些风险呢？
——避免孤注一掷地冒进
企业扩张过程中，一些突发性因素的出现常常使得扩张征途变得扑朔迷离。一味求成，不断放低谈判底线，破坏既定方案，势必导致扩张活动的经济性降低、不确定性加大，乃至影响企业的正常运营。而有的企业扩张热情来得快，降温难。赌性强，理性弱。一旦决策，便全然不顾外界的风吹草动，即便遇到很大的风险和障碍，也“志在必得”，决不回头。
——避免信息不对称
知己知彼，方能百战不殆。企业在做一个区域市场的同时，可以拿出足够的时间来研究你将要进入的市场，牢牢掌握其目标顾客的消费模式及购买行为，清晰了解其渠道特征和媒介环境。无论是在国内并购还是跨国并购，企业都深受信息不对称之困扰。有的企业，特别对于跨国并购行为，由于前期调研不够，知己不知彼，交易中常常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞等一系列财务风险；还有的企业盲目跟风模仿，看到某种产品比较赚钱，就一哄而上，不做市场分析，盲目增投资、上项目。结果是产品面市之时，市场风向已经逆转，产品由畅销转向积压，价格由上涨变为下跌。
——规避财务混乱
企业扩张会同时对资金规模和资金结构产生新的需求。俗话说，“巧妇难为无米之炊”，再好的扩张战略，若没有充足的资金支持，也只能是无源之水，无本之木。企业自有资金常常不能完全满足扩张需要，高负债扩张、短贷长投现象时有发生，一旦资金链断裂，企业便将陷入严重的经营危机。
——避免整合不力匆忙上阵
捆绑的“小舢板”做不成“航空母舰”。有的企业一味贪多求大，忽视内部整合，扩张活动不但没有成就“求大”之梦，反而成为某些成功企业家的“滑铁卢”。对一些中小企业而言，先在一个区域市场把自己做大，会积累很多经验和教训。恰好这些经验和教训有利于开发下一个区域市场。如果缺少这个过程，企业兼并扩张面临大量部门的撤并，控制权的更替，岗位的调整，一旦处理不当，将导致人员流失，扩张后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。
——避免管理能力虚脱
有的企业忽视自身的资源基础，盲目高估自身的管理能力，在一个领域取得了成功，便认为可以无所不能。狂热地铺摊子，上项目，结果企业是扩张了，但管理失控了，整个企业也被拖垮了。企业扩张须量力而行，注意控制发展阶段、发展规