痪玫慕纯梢月舫�200万个。不！现在世界人口有27亿，其中使用脚踏车的大约有10亿人口，这10亿人的一半，也就是5亿人，我们来让他们使用本公司出产的灯吧！”
长虹集团董事长兼总经理倪润峰曾经说过：“先王蜀而后霸中国。”所以，长虹的策略是先占领四川市场，接着向西南市场发展，然后占领中国市场的制高点，走向世界。长虹彩电走的就是这样一条发展的道路。尽管最近几年长虹的市场份额有所下降，但长虹彩电在其历史顶峰的市场占有率曾经超过25％。在倪润峰“三国谋略”的指导下，长虹彩电用七八年时间，一步步从四川走向全国，成为“中国彩电大王”。
倪润峰晓《孙子兵法》、《三国演义》之道，并且极具战略眼光，在激烈的市场竞争中，他摸索、总结出如下经营策略。
——独生子女政策
智——经商是一种大智慧放眼天下的智慧（3）
他在倡导产品研制上，学习借鉴国外许多著名大公司的经营之道，结合本公司具体情况，20世纪80年代中期以来，“任你东西南北风，咬住青山不放松”，集中有限资金，以彩电为中心，运用填平补充、梯度推进的技改模式，从前端到终端，又从终端到前端，轮番前进，滚动发展。因此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有无目的地上门搞“多元化”，当时资金投向不是在沿海地区“开窗口”，也没去外国办分公司，而是在彩电的设备、技术和生产能力、人才引进上加大筹码。正是这一“独生子女”政策，才使长虹以守为攻，一心一意。
——航空母舰理论
倪润峰认为：“要想在市场经济的海洋中永不沉没，就要使企业成为能够全方位出击的航空母舰。”规模生产缩减了生产成本，还增强了长虹在市场经济中与风浪相抗衡的能力。此种思想，使长虹有能力握住彩电这个王牌产品，集中精力要规模。竞争、兼并，使企业的“雪球”越滚越大，彩电产量年年更上一层楼：1986年196万台，1992年1008万台，1994年1858万台，1995年达到305万台。在国内同行中多年遥遥领先。
——建立巩固根据地的销售战略
长虹公司位于内陆腹地，交通不便。他吸取诸葛亮六出祁山而失败的经验教训，产品并不是刚开始就急于销往沿海和中心大城市或远销海外，而是采取“立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界”的方式，一步一个脚印地总体营销策略，把产品的销售重点首先瞄准广大农村和中小城镇，开创一片，稳住一片，最后才在产品上连续推出高档次品种，占领大城市市场。如今，长虹已拥有了强大的销售网络，2400多个营销网点遍布全国。
——进攻型的市场扩张策略
市场占有率是一个企业在市场竞争中能否取胜的关键，企业要想稳定而持久地发展并获利，最关键的是把追求市场占有率放在第一位。因此，长虹的经营管理这篇大文章，就是以如何巩固提高产品市场占有率增加企业经济效益为中心而做的。
倪润峰的奋斗目标是永争第一，他在事业上的成功的力量来源也出自于此。要么不干，要干就干得最好，这便是他一向处事的原则。他经常说：“不敢争第一的企业的前途是很渺茫的。”
在倪润峰的心中早就有了一幅长虹未来的气势恢宏的画卷。他在确立创世界名牌的战略目标时，一直都体现出高起点、大规模、高效益、追求卓越的精神。他曾公开向媒体宣告：“长虹不仅要赚今天的钱，还要赚明天的钱、赚外国人的钱，要使长虹的牌子在世界上的每个角落都叫得响。”在倪润峰这种放眼天下、积极竞争的战略思想指导下，长虹正从技术开发、经营机制、售后服务、产品质量等方面，全方位向国际标准靠拢，将发展为经营国际化、多元化、集团化的跨地区、跨行业的大型集团公司。
企业要想在激烈的市场竞争中长久占有一席之地，在发展到一定程度后，实施品牌扩张是一条有效途径。品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增长的“高速路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用，使名牌生命不断得以延长，品牌价值得以增值，品牌的市场份额不断扩大。品牌扩张一般可通过以下方法来实现。
——推出新的包装规格、新的口味及新样式的产品
——对原产品进行创新以推出改进型产品，或通过对其他行业、企业的兼并、收购、控股等，借品牌输出以推出新产品
——利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大
品牌扩张不论选择何种方式，都要承担一定的市场风险。这种风险可能是品牌扩张本身决策失误造成，也可能是消费者的需求偏好转移，导致品牌扩张的失败，如品牌扩张后，产品的市场份额不仅没能扩大，反而萎缩了；或者市场份额虽有所扩大，但扩张的成本却大于收益，就会出现品牌扩张失败。品牌扩张失败一般有以下原因。
——错误地评估自己的品牌实力
企业将品牌扩张战线拉得过长、过宽，使精力过于分散，结果适得其反。
——单一品牌扩张中，失去了品牌的优先效应
任何一个企业在创牌伊始，都有其严格的市场定位，如德国大众汽车公司，在打入美国市场时，以大众的“小一点”实用主义面孔为美国人所青睐；但后来，又向美国推出八种新车型，想把消费者心目中对大众的可靠性和高质量的好感扩张到更大，但昂贵的汽车价格，不仅使大众新车型没能顺利打开市场，反而使原来的小型车市场也相对收缩。
——迷信品牌，忽视品质
品牌忠诚是消费者在购买时多次表现出来的对某个品牌的偏好性选择，品牌忠诚根源于品牌的卓越品质保证。一旦某企业迷信于品牌忠诚，忽视产品和服务质量，就会使名牌在消费者心目中大打折扣，其结果必然使消费者放弃这一品牌的产品。
智——经商是一种大智慧招商引资的智慧（1）
乔致庸下定决心，准备南下武夷山疏通茶路。当曹掌柜得知乔致庸要向水家、元家、邱家筹措银两时，提醒他：这几家可是联络好的，只要我们不改新店规，他们就不和我们做生意。乔致庸当即表示，水家、元家不愿意和我做生意，那是他们的事，但我愿意和他们做生意！自己就这么堂堂正正，一家一家上门去借银子！
其实，乔致庸心中早有谋划。首先，自己不会白用他们的银子，如果能够平安归来，他们愿意要银子，就连本带息还他们银子；他们愿意要茶，自己将银子作价给他们茶货；他们若是怕他一去不回，他打算把乔家的生意全部押给他们。其次，在面对水家时，对水长清的质疑：从武夷山到恰克图有万余里之遥，南有大江，北有沙漠戈壁，江南又正逢战乱，有什么能力，能把它重新疏通？赔了怎么办？乔致庸掷地有声愿以乔家的生意做抵押。
明知南通茶路困难重重，尤其是面对巨额的资金缺口，乔致庸却自有主张。他不因水家、元家不与自己合作，而不主动向他们借银两，在对待借贷银两的偿还问题上，他的做法也体现了一个商业大家的智慧与胸襟。最后，他顺利地拿到了130万两银子，为自己南下开通茶路奠定了物资基础。
犹太人的一句经商名言：“如果你有一块钱，却不能做成10元甚至100元的生意，你永远成不了真正的企业家。”它启示大家，生意场上的成功，靠的是巧妙借用他人的金钱来干一番自己的事业。借他人的“钱袋”，发自己的财，需要胆识、智慧，更需要技巧。
美国第一旅游公司副董事长彼得·尤伯罗斯，在任第23届洛杉矶奥运会组委会主席时，就是靠着非凡的“借术”为奥运会赢利15亿美元的。
当今最热闹的体育盛会——奥运会，却拥有穷得叮当响的历史。当时，这个“穷”字是一种什么样的实际情况呢？以下几组数据似乎更能说明问题：
1972年，联邦德国慕尼黑举行的第20届奥运会所欠下的债务久久不能还清。
1976年，第21届加拿大蒙特利尔奥运会，亏损10亿美元。
1980年，第22届莫斯科奥运会耗资90多亿美元，亏损更是空前。
没有资金怎么办？很容易，那就是借！怎么借？奥运会举世瞩目，尤伯罗斯更深知“举世瞩目”这四个字的价值。在美国这个高度商业化的社会里，没有企业不想借奥运会这个机会来做一下宣传，以扩大本企业的知名度和产品销售，这四个字具有极大的吸引力，而且还有市场竞争机制可以运用。尤伯罗斯清楚地意识到了奥运会本身所具有的价值十分可观，抓住了不少大公司想借赞助奥运会以提高自己知名度的心理，确定了经费的重要来源，就是这些私营企业的赞助费用。
首先，尤伯罗斯总结了前几届奥运会的经验，发现一些大公司之所以对奥运会慷慨赞助，无非是想借此机会提高自己在国内外的知名度，在同行业造成高人一等的格局，以利于在市场竞争中击败对手。1980年，纽约冬季奥运会赞助活动失败，主要在于没有规定赞助单位的数目和最低资金的限额。结果，大家都是赞助单位，等于大家都不是赞助单位，没有什么吸引力，大多属于应付了事。
于是，他大胆提出：赞助者必须要达到组委会关于赞助的长期性和完整性标准；赞助者不得在比赛场内，包括空中做商业广告；赞助的数量最低限额为500万美元；本届奥运会正式赞助单位仅有30家，每一行业选择一家；赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权。
这看似一步险棋，其实却十分有效。他料定，提出的条件越是严格就越能激起赞助者的好奇，对此神秘的感觉越强烈，各大公司越会拼命抬高自己赞助额的报价。仅凭此妙计，尤伯罗斯就筹集了385亿美元的巨款，是传统做法的数倍。
他亲自参加每一项赞助合同的谈判，再加上自己卓越的推销才能，挑起同业之间的竞争以获取厂商赞助。面对所有的赞助者，尤伯罗斯并没有认为自己是个受惠者，因而完全没有那种唯唯诺诺的感觉，反而对他们要求很高。
其次，出售电视的转播权是赞助费中最大数额的交易。尤伯罗斯亲自出马，到美国两家最大的广播公司——美国广播公司（ABC）和全国广播公司（NBC）游说，并策划了一次别开生面的不记名投标，让各电视网去相互竞争。美国三大电视网为争夺独家播映权展开了激烈竞争，最后，美国广播公司以28亿美元的高价争得了转播权，从而使得本届奥运会总收入三分之一以上的经费得以落实。此外，以7000万美元的价格把奥运会的转播权分别卖给了欧洲和澳大利亚等。
能融资，更要会节流，才能成为一个成功的生意人。尤伯罗斯充分利用奥运会的各个环节，激起竞争。奥运会开幕前，要从希腊的奥林匹亚村把火炬点燃空运到纽约，再蜿蜒曲折绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，途径41个城市和近1000个