腊的奥林匹亚村把火炬点燃空运到纽约，再蜿蜒曲折绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，途径41个城市和近1000个镇，全程15000公里，通过接力最后传到洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。这是做广告和满足人们荣誉感的好机会。尤伯罗斯规定，其中10000公里收费，火炬接力者每跑1公里，需交纳赞助费3000美元。美国有史以来才举办过两次奥运会，能举奥运会火炬跑步，亦为人生一大盛事。这一活动激发了美国人对奥运会的热情。因此，开价虽高，但仍有很多人愿意付钱参加火炬接力跑。组委会由此筹得资金3000万美元。
面对奥运会庞大的服务人员开销，尤伯罗斯却突发奇想，招募无偿服务，成功地“借”来三四万名志愿服务人员为奥运会工作。一份廉价的快餐加几张免费门票就是这些志愿者十分满意的回报。另外，在门票的出售方式上，也有所改变，提前一年将门票售出，由此获得丰厚的利息。
尤伯罗斯成功的经营，扭转了以往奥运负债的局面。本届奥运会总收入619亿美元，总支出为469亿美元，净赢利为15亿美元。收入结果公布，一下子轰动了全世界。
智——经商是一种大智慧招商引资的智慧（2）
有了好生意不怕借钱。就像尤伯罗斯，他手中握的可是一张王牌，尤伯罗斯更是凭借自己过人的智慧和丰富的经商经验，将“招商引资”的智慧发挥得淋漓尽致。
很多百万富翁几乎都是靠负债起家。当他们的事业做到一定规模的时候，为了占有更大的市场，他们还是会继续选择借贷来发展自己。富兰克林曾说过：“钱是多产的，自然生生不息，钱生钱，利滚利。”但能做到借用别人的钱赚自己的钱需要智慧，筹措资金有方法，更要靠渠道，还应深谙其中的玄妙。
——向投资者借贷
根据现代创富理念，一个人光有资本而无人对你的事业进行投资是不行的。你面临的是广大投资群体，这些投资群体中也涉及到其他大型投资公司。这时，需要你制订一份详尽的经营计划，就是吸引投资者的敲门砖。但是，如果没有一个备录完全、内容详实的经济计划可供潜在的投资者参考或进一步研究，要得到投资者的支持简直就是痴人说梦。
——向银行借贷
如今借钱的一个最好去处便是银行。银行的主要业务是放款，把钱借给有信用的人，择取利息；借出愈多，获利也就愈大。
银行就是存放金钱的地方，创业人士一开始就要与银行结缘。也就是说只有你用贷的款能挣更多的钱，能用其产生更多利润，才会使银行获得更多的利润。所以银行是专家，也是你的朋友。它若是帮助了你，就比任何人更迫切地想让你成功。
——会借还要会还
常言道：“好借好还，再借不难。”会借钱更要会还钱。如今各行各业的人，他们的财富是通过银行来获取的。当他们的担保品的价值上升时，他们就会借更多的钱，而一旦他们的担保品的市场价值下跌、银行被迫向他们回收贷款时，他们由于无力还清贷款而导致破产。所以说会借钱，也应会还钱。
——把握借贷的时机
（1）利率低。
假如你存入银行的钱的利率高，那么你收到的回报也就高。但是给你贷款的利息自然会比存款利率更高。所以，利率低要好一些。
（2）通胀高挺。
也就是说当物价高涨的时候，去借钱比较划算。例如，你今年贷300万去买一幢楼房，明年就有可能会升值到800万，而你还给银行的钱只是300万本金再加上30万元的利息。这个例子无疑告诫他们，借钱时应该多考虑借来的钱该怎样运用，以及相关的信贷额和利息。
（3）利润风险比率。
利润风险比率是投资学中一个极其重要的术语。假如赚就会赚100万，赔就只赔1万，如此投资就值得一搏。但如果赚钱最多都是赚1万元，赔就可赔上百万元，风险如此大，收益如此小，傻瓜也不会去冒这个险。
做生意就免不了要面临资金的问题，生意起步时需要资金，扩大生意时更需要资金。就像乔致庸为通茶路、尤伯罗斯为奥运会筹款一样，他们都能根据当时的具体情况，审时度势，寻找有利于自己的机会，挖掘各种途径，凭借自己的智慧，最终得以达成心愿。
智——经商是一种大智慧处理危机的智慧（1）
包头复盛公在乔致庸的经营下日渐红火起来。但作为从学徒开始做到大掌柜，整整40年，没有离开过的大掌柜顾天顺却感到压力越来越大。这也情有可原。店里的生意虽然不错，但大家都知道那是乔东家亲自给带起来的，时间长了店里的伙计凡事就只认东家，而不再认他这个大掌柜了。那么伴随着他的权力被逐渐地架空，顾大掌柜的地位也就逐渐动摇了。照这样发展下去，他迟早有一天也会黯然离去。
于是，他联合二掌柜和三掌柜，并以“你们都是我一手提拔的，复字号过去的事，你们也都有份，你们别以为我走了，东家会让你们留下”相威胁，串通他们与自己一起集体辞号，想借此给东家一个下马威。
乔致庸一听说三位掌柜集体辞号，后来又带动了一批伙计也跟着辞职，就马上意识到事态非同小可。如果仅仅是个别人辞职，可能还可以理解为是待遇问题，人员流动很正常。而一旦集体辞职，就意味着极大的人事震荡。而这人事震荡的背后恰恰是巨大的企业经营风险。这一点对于一个刚刚步入平稳的复盛公来讲是非常危险的。因为隔壁的老对头达盛昌的邱老板极有可能会趁火打劫，一举灭了他的复盛公。
于是，有两个非常棘手的问题就摆在了乔致庸面前：如果答应了大家的要求，而让大家不再闹辞职，则极有可能造成大家的得寸进尺，并且会认为东家非常软弱，以后还会变着其他法子来继续要挟。相反，如果坚持不答应大家的要求，而是同意大家的辞职，那么这帮人会马上投奔到隔壁的达盛昌去。试想连核心经营团队都没有了，复盛公跟对手的差距就会越来越大，所以接下来便会有无尽的隐患等在后头。
怎么办？一场紧急“逼宫”引发了人事震荡的危机。乔致庸冷眼旁观，见顾大掌柜闹得最凶。他思来想去，先稳定大局再说，那么就让他先暂时休养一下。但乔致庸并没有明确地说完全同意他离职，而是采用暂时缓和的办法让他回去休养等通知，然后由乔致庸自己代理大掌柜，亲自处理大批伙计辞号的事情。
乔致庸毕竟是复盛公的东家，他的亲自出面，不光是能直接拍板做出很多有利于伙计的决策，更重要的是显示出了一个东家对伙计心声的真正在乎和关怀。于是有很多原本无意真正辞职而仅想借此跟风要挟的伙计也便不再闹了。而乔致庸呢，这时候则刚好可以顺势查探很多真相。在乔致庸的精心斡旋之下，这场集体辞号的危机总算稳定住了。
经营企业的过程中，企业家必须经常保持一种危机感。办企业不可能一帆风顺，每一个企业家的成功都经过严重的危机，有时是突如其来的，有时是“四面楚歌的”。企业家如果缺乏危机感，企业就可能在危机中破产灭亡。危机与忧患是相随而生的，但忧患精神有时可以遏制危机的发生。
以日本丰田汽车公司为例，丰田公司在四五十年前还默默无闻，但现在已是世界上最著名的汽车公司之一了。是什么原因能让丰田公司做到傲视业界？纵观丰田公司的发展便不难发现，丰田公司的发展与日本其他大部分的公司不同，它主要是依靠本国自己的力量发展壮大的，而不是依赖外国资本发展起来的。之所以如此，就是因为丰田公司的决策层始终具有很强的危机感。
最有利的证明从所谓的“丰田方法”或“丰田经验”中就可见一斑。丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”的体现。丰田公司同其他公司一样，也要追求利润的最大化，追求最优化的经济效果，尽最大可能做到以最少的资本获得最大的利润。要实现这一目标，就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。
“六大原则”是：不把不良产品送到后段工序；密切地配合后段工序；生产平均化；只生产后段工序所需要的数量；采用微调手段；工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。
“七不浪费”是：避免过量制造的浪费；手中存款的浪费；搬运的浪费；制造次品的浪费；动作的浪费；库存的浪费；加工过程的浪费。其中，不制造次品和过量产品是最为关键的。
以时时要有危机感为指导，丰田人采取了上述经营策略。丰田公司的产品降低了成本，质量得到保障，增强了在汽车市场上的竞争力。这也就使得丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。
危机的到来是不知不觉的，否则也不能称其为危机，只是问题罢了。而解决问题总会有方法，但缺乏一种应对危机的意识，则会深陷危机之中。因此，作为企业家就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻保持忧患意识，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快迅地发展。
2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上的时候，任正非发表《华为的冬天》，预言“冬天”将会来临，告诫全体员工要居安思危。
他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
进而他又为员工分析道：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
因为，当时从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。任正非已经清醒地预感到华为的危机，以及如何按照《华为公司基本法》的要求，建立有效的网络式组织结构，彻底地进行激励性工作再设计等一系列问题都迫在眉睫。
智——经商是一种大智慧处理危机的智慧（2）
眨眼之间，“冬天”说来就来。2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌入我国，使国内光纤通讯市场缩小许多，华为公司本打算传输产品销售额200亿元的计划落空，最后缩减为80亿～90亿元。
当然，“华为的冬天”�