有一个整合隐性资源的真实故事：有一位细心的女老板，其公司的员工来自各个地方。她发现，这些员工的身后，有不同的家庭在关心和期待着他们，这是员工精神的强大支柱。在公司举办各种活动的时候。她让人拍下大量的员工照片，每逢春节，她亲自给员工的父母写一封信，将其子女的照片一并寄过去。这个简单的举动感动了远离公司的每一个家庭，父母为子女感到骄傲，他们将自己的感觉传递给子女，增加了他们对公司的感情。
整合核心资源的外延部分，可以加强核心资源的力量。领导者用人，目的是让员的工智慧和能力创造出效益，这是没有问题的。但是，如果领导者只盯住这个核心资源，只想不断榨取员工的能量，那这个资源是不会长久的。持久的办法是郑重考虑员工的外延，比如他的发展，他的人生计划等等。一味地使用资源，而不进行资源的增值，资源是会枯竭的。
有人提出，企业之中存在着显规则和潜规则，潜规则就是隐性资源在发挥作用。洞察隐性资源，看见潜规则，将使领导者更加清晰企业的真实状况；整合隐性资源，引导潜规则，则让领导者未雨绸缪，游刃有余。
更为宠观的资源整合，是担负起企业的社会责任。比如，汇才创立了“成长心边心”的体验式社会公益活动，吸引考勤任志愿者，促进学生、老师和家长三者之间的沟通，至今已经在全国各地举办了两百多场活动，有近十万人参与。“成长心连心”让汇才和教练同时成为志愿者，一起来贡献社会，让更多的人从教练技术中受益。
企业社会责任是一种不可忽视的社会资源，它令到企业有一种使命感，也凸显了企业的社会价值。一方面，企业的社会责任是对社会的回报；另一方面，参与者从中体会到企业以及自身对社会的价值，产生了荣誉感和自豪感，在企业中形成了一种无形的文化凝聚。
第五节 贯 彻 执 行
前面几次提到，在目标和成果之间，有一个重要的转换器—行动。任何好的想法，只有通过行动，才能够转变为现实。与付出这种心态相对应的领导技巧是贯彻执行，也就是人们的行动力，付出让人们在心态上愿意去行动，贯彻执行则是在行动上真正落实。
不少人有很好的想法，也能够拟订出清晰的目标，可就是无法办到。企业成员在展望愿景和制订目标的时候信誓旦旦，企业的氛围里充满着雄心勃勃，可是成员们最终却永远达不到目标。这是什么原因？
小到一个企业，大到一个国家，有详细的规章制度，有完善的安全条例，可安全隐患无法杜绝，安全事故屡禁不止，人们在各种场合都说人的生命最重要，要把人放在第一位，可是每年还是接二连三地出现了煤矿塌方忝噬生命的重大事件。这是什么原因？
很多公司设计了时尚而完整的企业形象系统，提出了令人耳目一新的愿景，喊出了振奋人心的口 ，领导者为蓝图中的公司激动万分。然而，企业的成员对此无动于衷，他们听说过公司的愿景，却从来不知道愿景的真正意思，他们觉得公司新换的形象很“养眼”，但不了解它有何含水量义和意图，他们偶尔也会喊喊口号，不过那一定只限于在公司的宣誓大会上。是什么导致了策略和现实之间的差距？
在中国的东北，有一家大型的国有企业，因为经营不善导致破产，后来被日本的一家财团收购。出乎意料的是，财团只派了几个人来，除了财务、技术、管理等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的人员根本没有变动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把以前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？
以上的问题有一个共同的答案：执行。
好的想法并不定带来好的结果。人们往往在策略和现实、目标和成果之间搭上了直通车，现实不如意就反思策略，成果不理想就检讨目标，忽略了两者之间的关键过程—执行。当决策没有得到切实执行，当目标没有被达到，领导者们习惯从组织结构、流程管理和企业文化等方面寻找答案，很少有人解剖执行的情况。真正的问题不是策略和目标，而是执行不力造成了距离。
人本教练模式的精髓不是懂得概念，而是通过行动将概念发挥出来，以行动来展现执行力，从而创造出成果。教练型领导实践计划（简称T…ACTION）是将目标转达换为成果的一个工具和过程，整个T…ACTION架构不断支持被教练者行动、行动、再行 ，通过实践提升领导素质和能力，以成果为见证进步。
一个快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。首先是清晰愿景，真正想要的是什么？想要达到目标是什么？其次是制定目标、行动和成果的关联图，以表格的形式直观而明确地表达出来；第三步是排列优先顺序，此时将焦点放在行动上，在一连串的行动项目中确定启动的先后顺序；第四步是明确时间性，将目标、行动和成果赋予明确的时间，为它们设定一个截止日期；第五步，可以制定更为详尽的目标、行动和成果的关联图，比如制定一周的实践计划。
执行就是将上面所制定的关联图，按照先后顺序和设定的时间，一步步地完成。执行力如何，可以用关联图来检视，完成的程度越高，执行力就越强，相反就是执行不力，当然，不去实践的人，是谈不上执行力的。关于执行力的具体要求，华润零售（集团）有限公 总经理说出一个量化的标准：100％的人在100％的时间里，按照100％的标准，100％地执行以达到100％的目标。
教练交叉运用激励和挑战两种方法，来促进对方的行动。激励的目的是协助对方发掘自己的优点，激发对方完成任务的意愿，肯定他所创造的成果，增强他去完成任务的自信和动力；挑战的目的是支持对方冲破自己的限制，发掘更多的可能性，挑战对方比预期做得更好。
在对方执行力下降，或者犹豫不绝的时候，挑战的作用比较大。此时不是挑战对方的概念和理论，而是挑战对方的行动，让对方给出明确的行动宣言，包括：“你会采取什么行动”、“你下一步要达到什么成果”、“最快是什么时候做到”、“具体成果是什么”等等挑战内容。挑战不是质疑和恐吓，而是看到对方的可能性而引发对方看到愿景，要求对方在行动上做到卓越。
贯乇执行中有一个重要的区分，区分“不想做”和“不能做”。“不为”为“不能”是两个不同性质的情况，《齐桓晋文之事》对此有明确的阐述，孟子对齐宣王说：“挟泰山以超北海。语人曰：‘我不能。’是诚不能也。为长者折枝，语人曰：‘我不能。’是不为也。”当人们“不想做”，那就是调适性的问题，如果不能洞察“不想做”的真正原因，解决不了这个内在的问题，那就谈不上执行力；当人们的执行力受“不能做”的影响，就要加强他们的技术水 ，从技术上寻求突破，同时在调适上也不松懈，毕竟“不能做”会让人们产生“不想做”的念头。
执行力是什么？《执行力》一书认为：执行力是一种纪律，是策略的根本。执行力是企业领导人的首要工作。执行力必须成为组织文化的核心成分。企业的执行力不强，主要有几个方面的表现：第一，在执行决策方案的过程中，标准逐渐降低，越到后面就越远离原定的标准；第二，执行计划的过程中，经常出现延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的进度；第三，在执行政策的过程中，随意性很大，执行的力度越来越小，甚至虎头蛇尾，没有成效。
执行力不强是企业的“软肋”，领导者以为尽心尽力、胜券在握了，满怀欣喜地等待成果，等来的却是意外。执行力低下的原因有很多，总结起来有几个主要因素：领导者只重策略，不重执行；领导者朝令夕改，员工无所适从；制度设计烦琐，无法可依；流程复杂，造成策略衰减和变异；员工缺乏能力，无法执行；奖惩不分明，执法不严；缺乏监督机制，违者不究；对执行力的评估缺位；没有建立执行力的文化。
领导者做正确的事，管理者把事情做好。策略可以商榷，目标也可以探讨，但是，一旦决定要执行，执行就是没有任何讨价还价余地的彻底而坚定的过程，就像古人所说的：“军中无戏言”、“令出如山倒”。
第六节 有 效 授 权
有效授权包含两层意思，第一，授权，授权是基于一种信任的心态，缺乏信任的人，不会采取授权的领导方式，而是将权力牢牢地控制在自己的手中。第二，有效，无效的授权会浪费资源和时间，甚至会产生风险和危机，授权的有效性在于迫授权者有策略，相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，说到底，还是对自己的信任。
控制的最大可能性，是控制者成为权力的中心，也变成了制约企业发展的核心屏障，其他积极的可能性的产生，有一个重要的条件，那就是看控制者有什么可能产生。很多时候，并不是控制者期望产生的什么可能，就会出现这种可能，经常出现的情部旬产生了控制者竭力回避消极可能，比如员工因为不甘于在控制者的阴影下生活，选择离开企业。
授权是为了创造出新的可能，授权者给别人机会，也给自己机会。当他把权力授下去，也将责任连带授出，他可以有时间思考更大的事情；被授权者户负重任，得到了施展拳脚的机会，也得到了成长的空间。授权的出发点是对方的成长，以交接权力和责任的方式来完成。授权者知道，通过这种方式，可以有效激发他人的潜能和能力，产生的可能性是无法想像的，因为可能性产生于对方的创造之中。
在权威性的组织中，上级发号施令，下级遵照执行。下级基本上顺从和迎合上级的需要，上级叫干什么，下级就干什么。上级以权威和命令的状态对待下级的顺从，反过来，上级同样以顺从的方式来对应更高的上级。上下级之间好象是共生的一个人，而不是有内在联系，但却保持自主性的独立个体，可能性就这样被框定在一个狭小的范围。
权威不可动摇，因此，下级的努力方向是取悦上级，只有这样，才能获得认可和鼓励。当然，鼓励是以依从为条件而获得的，下级不能有独立的判断、思考和决策，他们只会做上级要求他们做的事情，甚至表现出更强的依从性。人有了依从性，创造力就逐渐萎缩。
检验你与下级之间是否存在这种依从关，依从的程度有多大？有一个简单的方法，就是休假离开你的工作，看看会发生什么。如果你离开后，除非有一个人代替你的工作，否则便会一团糟，那么你们的关系就是依从的，糟糕的程度越大，人们的依从性就越强。依从性表明你的领导方式是控制。
依从性让双方都产生挫折感。上级获得了使用权利、控制他人的快乐，却为没有分担重任而苦恼。下级则产生无能为力的挫折感。如果一个人在组织中没有下级，那他全部的时间就公保持在依从的位置上，挫折感更强烈。挫折感从下而上在组织中蔓延，形成了组织的总体感受：“我什么也不能做”，企业的总体扭转不是自主性的投入，而是被动性的�