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第六回 夺权（8）
在2000年的地产江湖，业界经常说“南王北任”，“南万科、北华远”，但此轮争端过后，王石的江湖地位再也无人能够比肩，万科也开始从一堆深市本地股中逐渐脱颖而出，成为业界龙头。
三轮交锋下来，深特发被送走了，华润进一步整合万科的意图被打住了，任志强的华远大伤元气，只能重头再来。
一个职业经理人——王石成了最大赢家。
凭借一个职业经理人的地位，能取得这样的战绩，能这样熟练的利用资本市场维护利益，这在全世界的商战历史上，怕也是绝无仅有的。
最和平的股权交接
前文说过，1994年，孙宏斌再度创业急需要用钱，柳传志出手借给了他50万元。
1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。
1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。
和平交接，大家皆大欢喜。
当时顺驰公司知名度低、规模小，股权转让规模自然也小，所以显得这事不重要，但其实至关重要，1998年的股权变更，对顺驰来讲，恰如黄仁宇先生指出的《万历十五年》。
正是在此次股权转让后，孙宏斌完成了对天津中科联想房地产有限公司的“孙化”，此前的天津中科联想房地产开发有限公司融合着中科院系统的人脉、融合着柳传志联想系统的资金、融合着孙宏斌个人的才能和热情，在此之后，因为股权层面、人情层面的变化，天津中科联想成了顺驰——孙的公司。
假设一下，如果中科院、联想系统一直在顺驰公司持有一定比例的股权，相信顺驰的发展肯定要稳健的多，孙宏斌不会在公司具有不可置疑的权力，顺驰至少在内部管理上将会严格得体的多，也不至于让公司在几年后陨落的那样快。
权力这个东西非常有意思，互相制衡会导致决策缓慢，而过于集中将会导致独断专行。
决策缓慢未必正确，而独断专行也未必都是错误，一群人的决策缓慢和一个人的独断专行，相比而言，尽管前者容易丧失一些机会，但后者更容易引领群体一命呜呼。
冯仑在《万通的足音》一文中曾经写过， “许多年以来，民营企业的创业者大多有领袖的幻觉，都以为自己无所不能，有意无意地把自己凌驾于原本就很不完善的制度之上，而每每遇到艰难困苦和巨大挑战时，又总以领袖的气度百折不挠，挽狂澜于既倒。成功之后又常常陶醉于这种征服和被歌颂的快感之中。如此循环往复，民营企业家内心始终充满着一股敢于牺牲和勇于胜利的领袖激情，并且长期忽视甚至践踏自己企业的基本制度。公司文化也被领袖的神化所取代，公司始终建立不起强有力的制度文化。
因此，当下的中国对于创业者特别是民营企业家来说，最大的挑战就是在完成原始积累之后，能不能把最主要的精力由亲自掘金探宝，转到用十分的热情和一百分的顽强去建立一套规范的公司治理架构和推动其有效运转的制度，让制度和团队成为有效的赚钱机器。
换句话说，一个成功的企业家，一定是一个善于架构组织并且让制度和人才为企业创造财富的不劳而获者。”
如果顺驰在1998年就能有一个相对制衡的公司股权结构、治理结果，或许可以避免以后的结局，不过……一个制衡、稳重的公司，那还是顺驰吗？呵呵。
最险恶的斗争
2002年，黄怒波的中坤地产经历了最凶险的一次内乱，亏得黄怒波发现及时，紧急调兵平叛，端的是惊心动魄。
2005年，黄老板自己回顾了这段历程，写了篇名为《我经历的图财害命型公司政治》，内容精彩、文笔潇洒，又是当事人直接叙述，我这里就直接转给大家了。
“公司创业始，有心邀几个旧日部下加盟，但这些人不说来也不说不来。等着公司壮大，那厮们又在原单位眼瞅着犯事，呆不住了，齐齐投靠而来。
第六回 夺权（9）
起初相安无事，但后来项目越做越大，资产越来越多了，就出了好玩的故事。
我是老板，天天玩的是战略布局，四处找钱找项目。这几人是电工、教师、跳舞的出身，斗大的字不识几个，属于既无文化也没知识的那种公司政治玩家。他们有一样本事，就是齐齐歌功颂德，不但人前而且人后也把我捧得像东方不败，弄得满城的人羡慕我这个团队。我在心花怒放悠悠然夜夜好梦的情景下，把公司的财权、人权、物权一股脑儿交给他们，集中精力玩品牌、推战略。
后来，渐渐觉得不对劲：一是总也看不到财务报表；二是会上大家齐声附和的事，下来一一不能推进；三是众人与我相处时，总感觉像是在演戏，毕恭毕敬得让人心中别扭。
突一日，一位外边的合作者无意间问我，是否又有一家新公司，我大吃一惊。仔细查来，差点没惊掉了牙，气碎了心。原来，这厮们早就私自联合注册了自己的公司，还把公司的一层办公楼的产权也转到了他们的公司名下。几千万元也被搞乱了账，弄不懂去向。可怜的我觉得自己像猴子被众人耍着表演玩。被戏弄的感觉深深激怒了我，那西北孤狼的野蛮和斗志充斥了心灵。
一场酒后，我单身闯豺窝，踢奸贼，踹碎了门玻璃，把所有人统统赶出了公司大门，连夜从外地企业调保安调干部进京勤猴，封闭了所有人的办公室、电脑等。
清查三天后，战果辉煌得让人悲痛欲绝。
原来，几年中，那几个厮已完成了清猴侧战略，财务、人事、重要部门，包括我的司机都已被洗脑策反。尽管所有人都是投奔我而来，但几年中，我一是基本不在北京；二是脾气大、骂人多、哄人少；三是定的财务报销制度严，那厮却串通了财务，拿破例报销、额外补贴迷住了不少员工；四是我采取的是强硬政策，那些厮运用了怀柔战术，往往是我在屋里训斥骂人，他们在门外等着安慰。我能训斥骂的都是关键部门的员工，他们也就收拢了置公司于死地的党徒。结果是，公司大量钱物被来了个乾坤大挪移，一些地产项目被偷梁换柱以别的公司名义立项运行。而且，他们开会确定了‘起义’的日子。老天有眼，就在足以导致我家破猴困、公司倒闭的当口，这些厮东窗事发，露出了马脚。
我命贱，活得简单，翻了脸，顾不得羞耻，压不住怒火。不出几日，这些厮已被统统扫地出门，而且保留了追究法律责任的权力。”
哈哈，能这样讲述自己公司内乱的企业家，着实也是少见的，足见其人之真，其人之才啊。
在该文章中，黄老板不光回忆了这次未遂的“猴营兵变”，文章后部还探讨了公司进入稳定期后的公司政治，对绝大多数公司来讲，这些更富借鉴意义。
“企业发展了，员工的工资待遇不断提高，但这人们开始捕风捉影地找外边最高的待遇比，与公司内部周边的人比。结果，每涨一次工资，很快引来一次麻烦。到最后，总会有人开始算账。公司一年资产增值多少倍，我们的工资为什么不同比增长。
还有更好玩更奇怪的现象：这女士们被派出国门出差、短训，本是培养表彰之意，但至今想不透的是，几乎无例外的自打回国后，一个个都梗着脖子上班，再不安于现状了。那高管男人呢，但凡花几十万送去读了EMBA、MBA、什么总裁培训班的，总有人心生异想，没毕业先私下有了几个同学合伙开的公司，心思已不在了猴营。
其实，那男男女女的员工们离了猴营，待遇并不比猴营高。但我明白，那是一种心理驱使。他们言谈话语的意思是，你有什么了不起，你那点发家致富的本事我们早看透了，活是我们干的，凭什么你整天报纸电视的出风头、国内国外的锦绣前程、吆三喝四地训人骂街，打不过你，骂不了你，咱走还不行吗，待遇再低，大家与老板差不了多少，落个心理平衡。
再一种是俯首贴耳、积极工作，却暗地揩油、尽得实惠的公司政治现象。
第六回 夺权（10）
意思是公司中总有一批员工分布在工程、采购、谈判重口。有些人工作得很积极，完全是公司政治布局中的正面因素。但一条，吃回扣、拿差价，无所不及。订个电梯他挖空了心思让你往他勾结好的商家靠，买个户外广告牌，他和对方勾搭成‘奸’，弄走你十几万。就是售楼处买几个八哥，那小子也敢一只赚你五百块。”
哈哈，诸位，写的够绝、够形象吧？
在这老板手下当差，够辛苦的，这老板眼毒，连八哥的行情也熟悉啊。
黄老板把问题都说清楚、点明白了，可怎么解决呢？黄老板这可就没写了。
想知道黄老板怎么处理这些问题吗？有心人可以去打听打听，替中坤高价买八哥那哥们最后的结果。呵呵。
第七回 透明？作秀？眼球？（1）
众多高手夜袭华山派，存亡一线之间，令狐冲灵光闪现，改独孤九剑破暗器的减法为夺人双目，一招功成、应变迅速，存华山派一脉。
地产大腕中最善于作秀、对危机应变最迅速的当属潘石屹了。
博客点击火爆，可以比美影视明星；自己也和文艺界常来常往，偶尔还客串个影片；做房地产项目还经常有些文化色彩，“长城脚下的公社”这个项目完全为建筑艺术献了回身，“银子”花了不少、艺术氛围浓厚，就是银子向回收遇到了困难，结果被导演冯小刚评论此项目对潘石屹来说就是“冬天穿了件湿棉袄，穿着冷，脱了更冷”。
总体看来，作秀的成功为潘石屹的商业运作带来了巨大的价值。
在2002年的“氨气事件”中，更可以充分看到潘石屹的作秀、危机公关能力，以及公司运作的透明度。
2002年元月26日，潘石屹公司客户服务部张小姐接到来自现代城2号楼1008号房间陈先生的一个很平常的投诉电话，称房间内有一股异味。当潘石屹派的各部门检查原因无功而返时，业主又电话言异味有加重趋势，并表现出不满情绪。2月11日春节后刚刚上班，公司先后请国家环境保护研究所与北京医学研究院联系，但前者言没有检测手段，后者要检查出结果需要一至两个月。
进入3月份，又陆续有四五户投诉房间异味现象，情况似乎变得非常严重。潘石屹一边要求员工在事实查清之前不要外传，一边积极联系处理此事。最后检查出是混凝土有问题。最后施工方证实是混凝土加的防冻液含有尿素的防冻剂在作怪。
当天热以后，由于气候的原因，投诉氨气问题的客户迅速猛增至近50户。这50户有的联合起来在楼内散发传单、征集签名，要向开发商索赔；有的已经请了律师，要求磋商；甚至有的已经告到法院或仲裁委员要求处理。
虽经过多次沟通，但由于双方分歧较大�